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中小产险公司如何做到“小而精、专而强”
2018-02-28 12:24:42  作者:张建军  来源:中国保险报   浏览次数:0  文字大小:【】【】【
  •     随着宏观经济企稳向好、改革发展红利不断释放、保险科技助推行业转型升级,以及人均GDP跨入8000-12 ...
  随着宏观经济企稳向好、改革发展红利不断释放、保险科技助推行业转型升级,以及人均GDP跨入8000-12000美元这个保险需求最旺盛的阶段到来,特别是我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段带来的新保险需求增多,我国保险业正进入新一轮的发展机遇期,发展潜力空前巨大。

  但行业马太效应凸显,市场两级分化现象突出,大型公司强者越强,中小产险公司步履维艰,正面临生死考验。继续盲目追求“大而全”,还是转向“小而精、专而强”,谋求转型升级?这是一个摆在从业者面前的严肃话题。

  目前国内产险公司84家,其中中资62家、外资22家。国内产险市场呈寡头垄断格局,“人、太、平”老三家稳占65%左右份额,其余80余家主体激烈角逐剩余35%份额;经营效益更是如此,大公司占据80%以上净利润,中小公司承保亏损日益加剧,仅靠投资收益勉强支撑,利润极低甚至亏损,以2017年前3季度为例,六成中小公司(49家)亏损或净利润不超1亿元。

  中小公司步履维艰、普遍遇到发展瓶颈,主要原因有五个:一是企业知名度低,服务特色不突出,辨识度与影响力均不足,未能形成品牌效应。二是产品同质化严重,产品开发与创新噱头居多,真正突破传统思维并抓住客户需求的创新产品少,核心竞争力严重缺失。三是选人用人机制僵化,考核体系不科学、不合理,导致员工流动性大、专业人才极度匮乏。中小公司特别是成立十至二十余年的公司真正积淀下来的只有少部分优秀人才和稳定的忠实客户。四是经营管理粗放,风控能力显著不足,部分经营者在市场竞争以及股东考核的双重压力下,一味追逐短期效应,明知不可为而强为之,高返还,大搞营销噱头,其结果是自毁长城。五是公司治理不完善,一些公司机制体制僵化,公司定位与行业差距大,人事斗争激烈、权责失衡,一把手现象严重,法人治理结构、公司运作严重脱离行业发展要求,企业发展十分缓慢;某些民营控股保险公司,则急于上规模,追求效益,但风控弱化,经营效益不佳,有些公司倾向于以资产驱动负债,经营容易脱轨;一些混合所有制保险公司则有时会由于股权纠纷引起经营权的左右摇摆,容易导致行政管理、经营理念稳定性差。

  站在新时代历史的十字路口,中小产险公司是继续走“大而全”的老路,还是刀口向内、不破不立?

  “大而全”之路下,公司往往缺少自身产品和渠道特点,通过拉队伍、建机构,不断跑马圈地,以人海战术和价格竞争做大保费规模,从而摊薄成本,以图实现承保盈利。该模式曾一度成为产险公司经营的“万能”模式,在保险供给不足的年代对产险业发展发挥着重要作用。但经过三十多年的发展,我国产险业的供求关系已经发生深刻变化,当前的主要矛盾为不平衡不充分的保险供给与人民群众日益迸发、不断升级的保险需求之间的矛盾。

  但传统业务供给过剩,早已经一片“红海”,特别是随着商车改革的深入、共享汽车、无人驾驶陆续到来以及互联网、人工智能等保险科技的不断介入,产险公司将面临一次又一次颠覆性的革命,中小公司品牌、渠道、数据、规模等先天不足,如果继续采取“大而全”模式,与大型公司在传统业务正面竞争,一味拼人力、拼价格、拼费用,不仅规模扩张有限,还会导致成本失控、亏损加剧,如若继续随波逐流,将逐步被边缘化,甚至被行业所淘汰、走向消亡。

  “小而精、专而强”则是不执着于传统业务领域的过度竞争,而是聚焦自身资源和专业优势领域,建立特色化的营销渠道和产品、服务体系,精耕细作,不求做大,只求做精、做强的发展模式。随着国家改革发展红利的逐渐释放和《中国保险业发展“十三五”规划纲要》的不断落地,健康险、责任险、农险等,以及与互联网、社区、海洋生物、“一带一路”等相关的新兴保险市场日益崛起,生存空间十分广阔,“小而精、专而强”模式正逢其时,只要通过专业的分析、研判和持之以恒的实践,立足传统、坚持创新、深挖特色,就一定能开拓出一片属于自己的“蓝海”。

  事实上,早有先例可鉴。在与内地一水之隔的香港,产险市场主体数量远多于内地市场,但各公司均致力于产品和服务创新等非价格竞争行为,各自在细分市场获取份额、赚取利润,市场集中度很低,主体间份额差距较小,市场绩效很高,保险密度和深度均远高于内地市场,这充分验证了“小而精、专而强”模式的可行性。这样的例子不一而足,内地市场专注社区业务的华泰保险、专注场景化保险的众安保险、专注物联网保险的久隆保险以及创新特色农险的锦泰保险也都是“小而精、专而强”的优秀典范。

  那么中小产险公司如何做到“小而精、专而强”呢?我认为,关键要在规范公司治理的基础上,坚守保障主业,利用自身局部优势资源,找准目标市场和核心客户群,从产品、人才、服务、渠道四方面在细分市场建立竞争优势,走专业化发展道路。

  第一,培养产品创新能力。以“三差”平衡为基础,聚焦风险保障,深入挖掘客户需求,着力解决细分客户群的主要痛点,开发简单化、对客户有实质影响、且能形成规模的产品,如开发老年人和教师专属保险产品,解决老年人肿瘤、教师职业病等风险高、保险供给不足的痛点。加大保险科技应用,不断尝试与新兴业态合作,摒弃单纯把线下产品搬到线上的简单模式,开发诸如退货运费险这类真正具有互联网属性的创新产品,并重塑业务流程,提供全生命周期的场景化服务,提高创新产品的生命力。

  第二,建设核心人才队伍。尤其注重营销团队和两核队伍的建设与培养,为持续稳定的基础业务和科学健康的风控管理奠定基础。树立唯才是举、选贤任能的选人用人观,摒弃本位主义与门户之见,拓宽“入口”、把严“关口”,既要让需要的人才进得来,更要确保进来的都是公司需要的人才;建立多元化的人才培养与考核激励机制,既要加强员工培训教育,提高整体素质,也要遵循市场规律,坚持目标导向,及时奖优罚劣,调动广大人才的积极性和创造性;优化人才配套服务,不仅要打通员工晋升通道、建立富有竞争力的薪酬体系,还要关心人才、爱护人才,搞好人文关怀,积极创造条件,为骨干人才争取个税优惠、人才公寓、配偶随迁、就医诊疗、子女上学等方面的优惠政策,真正让人才引得来、育得出、留得住、干得好。

  第三,打造客户服务软实力。重视基础服务,敬畏法律法规和契约精神,公平合理设定合同权利义务和厘定产品费率,匹配最符合客户风险承受能力的保险产品,如实做好保险条款的解释说明,出险后依据保险合同及时公允理赔给付,保护消费者信息安全,一点一滴做好消费者权益保护;致力服务创新,解决客户痛点,不仅创新理赔服务,更要创新承保服务,既要注重服务体验,更要注重服务价值,积极主动将风险意识和风险管理融入客户的生产和生活中,切实提升客户获得感。

  第四,改革发展营销渠道。顺应趋势,加快互联网等新兴渠道布局,利用自身资源优势和细分市场特点,开辟一条诸如华泰EA门店、锦泰农险、久隆物联网保险这类稳定的特色化渠道、产品或服务,同时也应认识到营销员、银保、车商、经代等传统渠道在未来很长一段时间内仍是主流,不可偏废;理清产品、客户与渠道的关系,以客户定渠道,根据目标客户特点,选择最优的营销渠道,提高营销针对性;以渠道定产品,根据渠道特点和业态特性,设计最匹配的产品,对于场景化的互联网渠道,还要借助人工智能等保险科技,量身打造业务流程,渠道、产品和服务全部实现场景化,不断升级客户体验。

  由于经营者和消费者的不成熟,加之前期批设保险机构数量多,多数主体既未形成自身独特的细分市场优势,也不甘于某一区域或某一领域,而是觊觎分食现有市场蛋糕,导致市场竞争激烈,特别是许多刚成立的新公司,为上规模,一味以挖墙脚、互拆台、低费率、高返还等恶性竞争手段抢占市场,扰乱市场秩序。

  建议监管部门进一步加大监管力度,严厉打击扰乱市场秩序的违规市场行为,建立长效的市场退出机制,从根本上遏制某些经营主体的赌博行为和短视行为。特别是对于新公司,建议监管层增加刚性约束,从源头上遏制扰乱市场秩序的违规市场行为,引导新公司走上健康发展的道路。

  (张建军,从事保险工作三十余年,曾在多家险企任职,曾先后担任永安保险副总裁、中路保险总裁,目前正参与筹备一家财险公司)

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